Sabotagem da chefia: como agir diante deste problema
Por Gilberto Guimarães
Sendo ou não realidade este fato, o de alguém acreditar que pode estar sendo sabotado tendo e seu trabalho prejudicado pela chefia, é destruidor. Acaba com qualquer tipo de motivação e produtividade. Mesmo que essa sabotagem não seja real, mesmo que seja uma fantasia, essa percepção já provoca consequências psicológicas terríveis para o indivíduo.
A fantasia, no princípio, era considerada na psicanálise apenas como um obstáculo à verdade, uma forma de defesa. Nessa perspectiva, as fantasias seriam uma formação psíquica defensiva, tal como a amnésia e as lembranças encobridoras, e assim eram abordadas por Freud em seus primeiros textos. Mas, mesmo como uma função de defesa, a fantasia já era considerada como sendo capaz de produzir sintomas neuróticos. Com a evolução de seus estudos e trabalhos Freud passou a encarar fantasia não só como equiparada à realidade material, mas também passou a considerar que ela tem proeminência sobre a realidade pois, "as fantasias possuem realidade psíquica, em contraste com a realidade material, e no mundo das neuroses, a realidade psíquica é a realidade decisiva".
Para Freud a fantasia possui um duplo papel; age como impedimento ao acesso, uma defesa à verdade insuportável, e também como verdade imaginária que passa a compor o sintoma e a provocar suas consequências. A fantasia faz parte da realidade. Pirandello vai até mais longe e na peça “assim é se lhe parece (così è se vi pare) propõe uma discussão ainda mais profunda; a da impossibilidade de se chegar a uma única verdade. Para ele não existe uma só verdade, mas diferentes percepções de um fato. A mesma pessoa pode até modificar suas percepções sobre um fato com o passar do tempo. Assim sendo, pode-se concluir que não existe uma verdade absoluta. Cada indivíduo constrói uma realidade, sua realidade, num determinado momento. Isto posto voltemos ao problema proposto.
Fantasia ou realidade, o problema é gravíssimo e tem que ser enfrentado de maneira forte e incisiva pela empresa, na verdade, pela liderança do grupo. A solução não está em cada indivíduo isoladamente. Não basta aquele que se sinta prejudicado tentar buscar uma solução em si mesmo. O outro faz parte do problema. Cabe ao líder buscar diagnosticar qual a causa e qual a origem desta percepção de boicote e sabotagem, mesmo que seja em apenas um caso isolado, de uma só pessoa. Emoções são contagiosas e esse sentimento vai acabar dominando todo o grupo. É importante saber mais sobre o que está efetivamente acontecendo e porque isso está sendo considerado como sabotagem. Será que o que está ocorrendo é percebido só por uma pessoa como sabotagem ou mais pessoas do grupo tem a mesma percepção?
Para você ter uma visão mais clara da situação seria importante que pudesse ouvir as demais pessoas de seu grupo e talvez até você ter uma conversa mais aberta com o RH. Independente dessas informações que permitiriam uma análise mais profunda, o que se pode dizer é que, normalmente, a sabotagem surge em ambientes muito controlados e competitivos e com baixa percepção de justiça e equidade. Nesses ambientes as pessoas se sentem avaliadas e julgadas por aqueles que detém o poder, e sabem que as consequências de uma má avaliação podem ser catastróficas para sua evolução ou até mesmo para sua permanência no grupo. Sentem sua sobrevivência ameaçada. O fato comum é que nesses ambientes corrosivos os processos de controle e avaliação não se apoiam em modelos bem definidos, com regras e critérios bem estabelecidos e aceitos. As avaliações são subjetivas, emocionais e extemporâneas e são vistas como injustas, inoportunas e inadequadas. Em ambientes assim instaura-se um clima de “salve-se quem puder”, ou seja, de cada um por si, ou ainda pior, de “ou ele ou eu”, de cada um contra os outros.
Não existe mais a menor possibilidade de se ter espírito de equipe, de colaboração, de ação conjunta. O grupo, sem liderança, está decomposto e passa a se comportar como uma “horda selvagem”. Os chefes não têm mais comando. A solução está no desenvolvimento e implantação de um novo modelo de liderança, que seria a da liderança positiva. A liderança positiva mostra que, para se obter resultados excepcionais, os líderes devem aprender a criar um clima e um ambiente extremamente positivos no trabalho. Um clima de confiança mútua. A criação deste clima positivo é fortemente influenciada pela atuação do líder. São eles que afetam o clima organizacional pela forma como induzem, desenvolvem e demonstram emoções positivas.
Os líderes devem aproveitar os pontos fortes de cada um, em vez de simplesmente concentrarem-se em críticas e controles sobre os pontos fracos. Devem aprender a elogiar e promover emoções positivas, como confiança, compreensão, compaixão, otimismo, gratidão e perdão, desenvolver e incentivar as relações de apoio mútuo em todos os níveis, além de fornecer aos liderados um senso profundo de significado e propósito no trabalho. Apesar de focar em aspectos positivos, liderança positiva não significa ignorar os momentos em que ocorrem condições negativas e situações com erros, crises ou problemas. Pelo contrário, ótimos desempenhos podem ser conseguidos pela necessidade de sobrepujar obstáculos. Atitudes de coragem, resiliência, determinação e espírito de cooperação ocorrem com maior frequência em contextos de grandes desafios. Nestes momentos de luta, os indivíduos e o grupo vão muito além do possível, do ordinário.
É tarefa da liderança desenvolver em cada um dos liderados esse tipo de percepção e também um sentido de honestidade de propósitos, de equidade e justiça. A partir daí, os desempenhos individuais serão extraordinários, com resultados muito além do esperado.
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