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Coluna no foco do Farol


Comunicar é preparar a mudança

Por Gilberto Guimarães


Nas reestruturações, a maior parte das empresas dá prioridade às análises técnicas, ou seja, financeiras e industriais, além de pensar nas consequências para as organizações e para os empregados, nos procedimentos e estratégias etc. Apenas no último momento, pouco antes de anunciar a reorganização aos empregados e aos parceiros sociais, políticos e administrativos, é que se decide tratar da comunicação. Estratégia errada. Um dirigente não pode projetar uma reestruturação sem preparar a comunicação que sustentará sua realização e seu bom funcionamento. Pesquisas mostram que 50% do sucesso de um projeto desse tipo está vinculado à comunicação. E quanto mais a empresa for conhecida, maior deverá ser o cuidado na hora de se comunicar.

Alguns executivos fazem a escolha de abrir bem cedo o canal de comunicação. Essa opção obriga os gestores da mudança a explicarem suas escolhas e decisões e tem a vantagem de permitir avaliações sobre diferentes cenários e possibilidades. Escolher uma comunicação proativa, voluntarista, e ter tempo para desenvolver os instrumentos de comunicação, antes de entrar no período de turbulências, evita contratempos.

A percepção que os empregados terão sobre a orientação da empresa, das decisões de sua direção, e, sobretudo, da mudança pela qual vai passar sua vida profissional (e, em consequência, pessoal) será construída a partir de mecanismos frágeis e versáteis, uma mistura das fontes de informação formais e informais, oficiais ou não. O conteúdo da intervenção oral de um chefe na frente da equipe, não importa o quão preparado ele esteja, será apenas parte das informações que serão percebidas pelos empregados. Provavelmente, os outros pequenos detalhes comunicam mais: gestos e olhares, tom de voz, postura, lugar da reunião, maneira como o convite foi apresentado, anseios de uns e de outros etc. O risco é que esses pequenos detalhes ou atos falhos na comunicação tornem-se símbolos comprometedores de seu bom funcionamento.

É conveniente que a liderança do processo ocupe o mais depressa possível o espaço da comunicação para não deixar os empregados sem pontos de apoio quando os boatos e fofocas se intensificarem. A legislação trabalhista e a atuação sindical acabam criando temores e constrangimentos quanto ao “quê” e “como” comunicar, mas isso não pode impedir que os líderes avancem na exposição dos objetivos e das consequências em médio e longo prazos. Quais são as perspectivas de desenvolvimento para a empresa? Por que certas mudanças são inevitáveis?


Comunicando a visão, tentando explicar os constrangimentos de mercado e esforçando-se para estarem presentes, os líderes darão mostras de uma direção preocupada em apoiar seus empregados. Não é criar uma abordagem manipuladora, mas sim estabelecer etapas educativas, necessárias para ajudar os empregados a decifrarem e integrarem as informações dadas durante o anúncio.


Outra dificuldade para os líderes é gerenciar a defasagem de informação com os outros colaboradores. Muito antes de iniciar a fase de implantação, os líderes estudaram e se prepararam para o processo e para suas etapas, passando por toda uma fase de compreensão e aceitação do que vai acontecer. Durante meses de trabalho, horas de reunião, a reestruturação acabou se tornando natural para eles. Agora, todo esse encaminhamento deve também ser realizado pelo conjunto da empresa, que não dispõe da mesma quantidade de informações, nem do mesmo tempo. O objetivo é chegar ao ponto em que cada um possa compreender a urgência de agir. Alguns demonstrarão hostilidade, o que é normal, pois é difícil aderir de imediato a perspectivas constrangedoras. A maioria precisa de mais tempo e de informação.


É fundamental que se criem oportunidades e esquemas que permitam aos empregados colocarem suas dúvidas, mostrarem sua percepção do problema, exprimirem suas críticas, suas incompreensões e, às vezes, suas angústias. Os líderes ganharão sempre em procurar conhecer o sentimento real de seus interlocutores, para se prepararem antes de apostarem na resignação dos empregados. Alguns meses antes de entrar na fase ativa da reestruturação, a empresa deveria organizar grupos de trocas e de discussão que reunissem uma dezena de empregados por vez, realizando reuniões conduzidas por especialistas sobre temas precisos relativos às dificuldades da empresa, dos apoios previstos etc. Essa fonte de informações sobre os anseios e as percepções dos empregados identifica os temas que deverão ser abordados de maneira objetiva em uma óptica de esclarecimento e de sugestão. Fundado sobre a expressão dos anseios e das sugestões de cada um, esse importante passo deve ser trabalhado coletiva e individualmente. Esse trabalho conduz à elaboração de um plano de ação.


Levar em conta o tempo necessário para que cada um possa integrar o novo ambiente, ajudar a empresa a reagir imediatamente aos diferentes acontecimentos que permeiam o desenrolar do projeto, incluindo sua fase de preparação e deixar claras as intenções da empresa por meio de ações concretas são as tarefas do responsável pelas comunicações.


Não se trata necessariamente de um diretor de comunicação, mas sim de alguém que vai se ocupar de modo permanente com esse desafio durante toda a operação. Em uma reestruturação, o diretor de recursos humanos é um personagem-chave. A reestruturação só terá a ganhar se esse personagem também se engajar pessoalmente na execução da comunicação. Em períodos de mudança, a gestão dos empregados e a comunicação estão intimamente ligadas.



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