O “home working” veio para ficar.
As empresas estão, definitivamente, adotando uma das mais importantes mudanças desses novos tempos que é a possibilidade de um trabalhador do conhecimento poder trabalhar diretamente de “casa”, controlando seus horários e ferramentas de trabalho.
Isto provoca grandes mudanças estruturais.
Essa nova forma de trabalho pressupõe novas competências e organização, tanto dos chefes como dos subordinados. Um ponto fundamental é que em home working o controle só pode ser feito por trabalho executado, por resultados obtidos, e não mais pela quantidade de horas disponibilizadas.
Não é fácil aprender a chefiar pessoas a distância sem poder “fiscalizar” se estão mesmo fazendo o que precisa ser feito. As empresas e as lideranças não estão preparadas para essa nova forma de trabalho e para essa ausência de controle do tempo de trabalho.
Empresas e líderes tem que aprender a criar condições para que as equipes possam ter liberdade e flexibilidade para atuar e estabelecer seus métodos de trabalho e se tornarem capazes de executar suas tarefas e atingir suas metas sem um controle e supervisão próxima.
A ideia de que as pessoas só produzem ou só trabalham sob pressão é equivocada.
Equipes remotas tem que ser compostas por pessoas comprometidas e que funcionem motivadas por um sentimento profundo de propósito. Quando as pessoas acreditam em um propósito profundo prescindem de um controle próximo e rígido. É tarefa das lideranças desenvolver em cada colaborador esse tipo de percepção e sentido com o trabalho. Por outro lado, também não é nada fácil passar a trabalhar em casa, sem horário e sem controle. Falta a estrutura do tempo que a empresa propõe, faltam os “amigos” para trocar ideias e sentimentos, falta o espaço típico de trabalho. As pessoas não foram treinadas para isso.
Para se ter sucesso em home working é preciso aprender novas estruturas e novos hábitos. É preciso existir, na casa, um local específico de trabalho, um quarto, ou apenas um canto, que esteja configurado e que seja respeitado como local de trabalho. Um local em que ninguém entra, ninguém invade.
Outro ponto importante é criar disciplinas domésticas. O profissional precisa estabelecer hábitos e horários. “Trancar-se” e trabalhar. A disciplina é fundamental. Não fomos “condicionados” a mantermos a disciplina, sozinhos. Sempre fomos de alguma forma induzidos e controlados. Essa liberdade é nova. Por isso, agora, temos que aprender técnicas e truques para desenvolver disciplina e administrar o tempo. Quem não administra o tempo acaba fazendo as coisas ao sabor das pressões do momento, não na ordem e no momento em que se precisa.
Na verdade, vale ressaltar que não se administra o tempo e sim se organiza o que se faz, no tempo disponível. Não existe possibilidade de se “arranjar um tempo” para fazer algo. É exatamente ao contrário. É usar o tempo que se tem para fazer as coisas que se considera importantes e prioritárias, profissional ou pessoalmente. Administrar o tempo não é programar a vida nos mínimos detalhes. Administrar o tempo é fazer o que se considera importante, urgente e prioritário. As pessoas sempre agem por motivação própria e sempre estão motivadas para fazer aquilo que consideram importante e, sobretudo, o que gostam e sabem fazer.
Normalmente procrastinam, ou seja, deixam para depois, quando são obrigadas a fazer o que não gostam ou não sabem. Na verdade, querem evitar errar. Preferem não fazer para não fazer errado, porque se errarem correm o risco de serem “expulsas” do grupo, “demitidas”. Para todos os seres vivos o objetivo mais importante, o fim último, é a autopreservação, é a sua sobrevivência. Todos os instintos e objetivos se submetem a essa causa de autopreservação, e existem para permitir a sobrevivência. O instinto gregário é aquele que faz com que os seres humanos busquem viver em grupos como uma forma darwiniana de tornarem-se mais resistentes na seleção natural. Os seres humanos se juntam em grupo, porque, em grupo, têm mais chances de sobrevivência. Ser expulso do grupo, ou ser demitido, é arriscar a sobrevivência. Assim sendo, no inconsciente, é mais seguro não fazer do que fazer errado, do que ser errado e, portanto, ser considerado como inútil e desnecessário.
Administrar o tempo é organizar a vida para conseguir fazer as coisas que realmente gostaria de estar fazendo, e que não vem fazendo porque anda ocupado fazendo tantas tarefas não urgentes nem prioritárias, que não ”sobra tempo para mais nada”. Quem tem tempo para fazer tudo que precisa fazer é quem consegue administrar o que faz. Não é quem está o tempo todo ocupadíssimo. Pelo contrário. Se você está trabalhando o tempo todo, até a noite e aos fins de semana, pode ter certeza que você não está administrando adequadamente o que faz no tempo disponível. Quem administra o tempo reduz o stress causado pelo mau uso do tempo. A ideia de mau uso ou desperdício do tempo pressupõe a noção de objetivos. Quem não tem um objetivo claramente definido vai desperdiçar tempo e vai ficar sobrecarregado.
O bom ou mau uso do tempo depende do objetivo que se pretende alcançar. Ser produtivo é fazer certo as coisas certas. Certas são as coisas que levam ao seu objetivo. Os empecilhos à boa administração do tempo são de várias naturezas. Os principais são; o excesso de tarefas; o excesso de interrupções; o excesso de reuniões; e os interesses contraditórios, por exemplo, as redes sociais.
Para o excesso de tarefas, seguindo princípio de Pareto, pode-se definir que vinte por cento das tarefas levam a oitenta por cento dos resultados. O importante então é definir as prioridades do que fazer. O problema, porém, é saber identificar quais são as vinte por cento que respondem por oitenta por cento do sucesso. A primeira coisa é a distinção entre o que é importante e o que é urgente.
Conceitualmente, importante é aquilo que leva ao objetivo, ao que se quer na vida. Urgente, é obvio, é o que tem que ser feito imediatamente. A partir dessas definições podemos ter quatro possibilidades para definir as prioridades das coisas a serem feitas. Elas podem ser: importantes e urgentes; importantes e não-urgentes; não-importantes e urgentes; não-importantes e não-urgentes.
Começando com os extremos, se a tarefa a fazer é importante e urgente, prioridade máxima e agenda imediata; se não é nem importante nem urgente, prioridade nenhuma, descarte, não faça. Para as tarefas importantes, mas não urgentes, prioridade alta. Dedique o tempo que puder depois de ter feito as urgentes e importantes. Para as urgentes, mas não importantes, não as faça e delegue, se possível, para alguém para quem elas sejam importantes. Em princípio não faça e veja se alguém reclama por ela não ter sido feita. Quem reclamar é porque acha que ela é importante. Sugira então ao chefe para passar a tarefa para essa pessoa. Muitas coisas são tidas como urgentes mais por hábito ou tradição, não tendo nenhuma importância. Elimine-as. Se eliminá-las não for possível, procure encontrar outra maneira de atingir os mesmos objetivos sem realizar a tarefa. Caso não haja como delegá-las, transferi-las, eliminá-las ou substituí-las, concentre-as todas em um só bloco de tempo e tente se livrar delas de uma só vez.
Para o excesso de interrupções a solução possível é impor regras e disciplina para si próprio e para as pessoas. Procure descobrir seu "horário nobre", aquele em que você funciona melhor, em que você é mais produtivo, e nesse horário se “tranque” para não ser interrompido. Aprenda a comunicar, cortesmente, aos familiares, colegas, chefes e subordinados, que você prefere e precisa trabalhar sem interrupções nesses determinados períodos.
O outro empecilho, o excesso de reuniões, é bem mais difícil de ser resolvido. O excesso de reuniões surgiu como uma alternativa a impossibilidade do controle direto por parte das chefias. As reuniões passaram a ser uma forma de atuação das chefias. Para resolver esse problema a única solução é cultural e isso toma tempo.
A esperança é que na medida em que o home working vai conquistando mais espaço as pessoas vão aprender a impor prioridades na definição de objetivos, tempos, prazos e na lista de participantes nas reuniões. Por enquanto o que se pode fazer é pedir para não participar das reuniões nas quais não se é peça importante e se está nelas apenas para ouvir instruções e observações.
Finalmente, para evitar que interesses contraditórios, como por exemplo o desvio de atenção para as redes sociais, atrapalhem a produtividade o que se tem que fazer é ... bem, na verdade esse problema é bem mais profundo que requer um artigo só para ele.
Gilberto Guimarães
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