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Coluna no foco do Farol


Como fazer para motivar sua equipe

Por Gilberto Guimarães


Antes, é bom lembrar que não se motiva pessoas, mas ‘as mobiliza’. As razões da motivação são características intrínsecas e que dependem de valores e desejos egoístas e pessoais. O que se pode fazer é mobilizar pessoas a usarem sua motivação intrínseca para fazerem aquilo em que acreditam, ou de que se precise que seja feito. Isso quer dizer que, para mobilizar pessoas a fazer algo, é preciso, primeiro, convencê-las a acreditarem que aquilo precisa ser feito. A pergunta, na verdade, é: como fazer com que pessoas inteligentes e capazes contribuam com o máximo dos seus esforços, nas empresas atuais, depois de tantos processos de reestruturação, tantos programas de demissão e tão baixa mobilidade salarial?


As antigas e clássicas formas de estimulação já não funcionam tão bem. Diferentemente da época em que a velocidade das máquinas determinava o ritmo e a eficácia do homem, o novo trabalhador na sociedade do conhecimento já não pode mais ser avaliado e controlado apenas pela velocidade ou pelo volume da sua produção (a Era do coelho acabou). Normalmente, por ser um especialista, em um mundo complexo, o trabalhador do conhecimento sabe mais que seu chefe, e o conceito de subordinação, pelo conhecimento ou pela hierarquia, não se aplica mais. Nas equipes atuais, o novo líder está muito mais para um maestro de orquestra do que para um coronel de seu exército ou um bispo de sua igreja.

“Como então mobilizar as pessoas para fazerem a coisa certa, consumindo o mínimo de recursos e obtendo o máximo de resultados?”

Não existe fórmula mágica. O mais sensato é combinar ações e atitudes essenciais ao comportamento humano mais profundo. A única conclusão é que não existe uma ‘panaceia’, e o que deve ser feito é uma combinação de várias abordagens e técnicas. Isoladamente, cada uma delas é boa e, sendo combinadas, podem trazer os resultados necessários.

Antes de qualquer coisa, o fator básico da produtividade e da eficácia é a existência e a disponibilidade de todos os recursos necessários à execução das atividades, desde os mais básicos (saúde, alimentação, ambiente, ferramentas adequadas etc.) até os mais complexos (competência, autoestima, condições psicológicas etc.). Somente a partir disso é que se pode estruturar um programa de mobilização de pessoas.

É bom ressaltar que os fatores a seguir não estão ordenados por nível de importância, apenas estão agrupados de forma lógica.

O primeiro fator é o conceito de comunidade, o sentimento de pertencer a um grupo, a uma equipe, a um projeto. E, para que isso seja verdade, as pessoas devem se sentir identificadas e participantes das escolhas, das definições e das decisões. É fundamental que o líder consiga criar situações que permitam que cada um dos membros de sua equipe possa vincular os benefícios da ação conjunta com os benefícios pessoais que ele possa obter e que consigam responder internamente: "o que é que eu ganho com isto?".

Em seguida, o outro fator é a comunicação, que responde e atende à necessidade do indivíduo de se sentir informado, sabendo o que faz, o motivo que faz, para quem e para que faz e, sobretudo, que resultados esperam do grupo como um todo e dele em particular. Para conseguir esse nível adequado de comunicação, é importante promover-se estimulações individuais (conversa um a um) que informem e busquem reforçar o comprometimento, permitindo identificar obstáculos e gatilhos para a concretização da ação.

Paralelamente a isso, deve-se também promover estimulações coletivas (reuniões, workshops) que possibilitam que as pessoas troquem informações e se comprometam com a ação na frente dos colegas da equipe. Finalmente, nunca se deve esquecer de promover estimulações através de mídias externas ao grupo (jornais, telejornais, entrevistas, Internet etc.), que passam credibilidade e permitem criar e fortalecer a consciência do processo de mobilização.

O terceiro fator é permitir que as pessoas se sintam importantes na comunidade. Para isso, é fundamental que o projeto, ou a tarefa, possa ser apresentado como uma “missão”, na qual o participante possa se identificar com a figura do ‘herói’, ou seja, que ele possa passar aos outros o sentimento de que a atuação dele é fundamental para a obtenção da vitória, dos resultados. Essa forma de raciocínio faz parte do inconsciente coletivo.

Sempre existiu nas histórias, lendas e mitos humanos a figura do herói que luta por causas nobres. O projeto ou a ação deve, portanto, aparecer como uma resposta, como uma solução de um problema ou como uma vitória sobre uma ameaça. Apresentado como uma “missão”, o projeto ou tarefa vai conseguir o "empowerment" dos executantes na linha de frente. Eles vão poder se identificar mais facilmente com a responsabilidade de atingir os resultados esperados. Serem percebidos como importantes é a melhor das recompensas intrínsecas.

O quarto fator é a escolha e a definição clara dos participantes da equipe. Outro mito, o dos escolhidos, nós e eles. É ilusão tentar mobilizar pessoas que têm posturas e valores divergentes dos esperados pelo projeto e pelo grupo. Fazendo a análise da sociodinâmica dos atores, relacionando a sua postura em relação ao projeto, que pode variar da forte sinergia (apoio e iniciativa) até o antagonismo (oposição e objetivos opostos), teremos sempre oito possibilidades de agrupamento: primeiro, sempre, os engajados, com forte sinergia e quase nenhum antagonismo; em seguida, o chamado triângulo de ouro (apoiadores não engajados), com sinergia forte e dominante e um certo antagonismo racional; os hesitantes, com baixa sinergia e pouco antagonismo; os passivos, com nenhuma sinergia e antagonismo baixo ou mesmo inexistente; os resmungões, com sinergia baixa mas já com um certo antagonismo; os divididos, às vezes com sinergia, às vezes com antagonismo; os opositores, com baixa sinergia e algum antagonismo; e, finalmente, os revoltados, com baixa sinergia e forte antagonismo.

Essa análise facilita a escolha. Em resumo, é fácil concluir que é importante trabalhar com os engajados e apoiadores (triângulo de ouro), que vão conseguir trazer os hesitantes e os passivos para o grupo. Não se deve permitir que permaneçam no grupo os opositores declarados e os revoltados, principalmente se tiverem projetos próprios com objetivos conflitantes. Os resmungões e os divididos sempre serão úteis, porque com suas dúvidas e críticas poderão alertar sobre dificuldades e armadilhas.

O último e mais importante fator é reconhecimento e recompensa. Ele responde às fundamentais necessidades humanas: a busca do prazer e a evitação da dor. O reconhecimento da sua importância e da sua ação permite às pessoas suportarem o medo do desamparo (o abandono, a insegurança, o desemprego etc.).

O reconhecimento deve ser público, deve ser mostrado e visto. Deve ser, até mesmo, estabelecido um sistema de gestão de momentos e eventos, uma liturgia, onde se possa dar ênfase e premiar a contribuição dos "heróis" e onde se possa criar e manter o clima de desafio e aventura, que vai justificar novos reconhecimentos e novas recompensas.

Contudo, tome cuidado: o reconhecimento deve ser, sempre, percebido como justo e justificado. As pessoas são muito afetadas por esses momentos e eventos e, sobretudo, pela percepção de justiça ou iniquidade... Se a relação retribuição/contribuição dos premiados não é percebida como justa pelos não premiados, ou seja, quando todos acham que contribuíram mais que os premiados, o tiro pode sair pela culatra e, ao invés de se sentirem reconhecidos, os premiados passam a ter sentimentos de culpa, e os não premiados, de iniquidade, e todos vão tentar restabelecer seu equilíbrio nessa relação, ou reduzindo suas próprias contribuições e comprometimento, mas mantendo o grupo, ou rompendo com o grupo, mas buscando emular o comportamento premiado. No sentido inverso, quando todos percebem equidade, vão buscar restabelecer seu equilíbrio nessa relação, aumentando suas contribuições e comprometimento, que, afinal, é o que se busca pelo processo de reconhecimento/recompensa.

Concluindo: cabe ressaltar que a recompensa deve fazer sentido para o premiado, ou seja, deve ser feita com a ‘moeda’ que o motiva, seja ela qual for: dinheiro, status, cargo, qualidade de vida etc. Isto pressupõe que o líder esteja próximo e que conheça as pessoas, mas também pressupõe que o ‘pacote’ estabelecido pela empresa seja flexível e que faça uso das inúmeras possibilidades, formas e ‘moedas’ de recompensa.


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